La sorprendente verdad sobre qué nos motiva. Daniel H. Pink
Motivación. Ciencia y empresa

Daniel H. Pink. La sorprendente verdad sobre qué nos motiva

Existe un desajuste innegable entre lo que la ciencia sabe y lo que las empresas hacen. La brecha es grande; su existencia, alarmante

Desarrolla Daniel Pink toda una historia de la motivación, a raíz de cómo la ciencia ha ido descubriendo -y probando- cuáles son nuestros motores. Qué nos importa realmente a la hora de desarrollar una actividad y por qué.

Un avance: ni las recompensas, ni el dinero suelen estar entre los más útiles.

El libro está lleno de referencias a personalidades de la talla de de Edward L. Deci, Dan Ariely, Mihaly Csikszentmihalyi, Martin Seligman, Howard Gardner, Malcolm Gladwell, Peter F. Drucker, Gary Hamel, Douglas Mc Gregor, Richard Ryan… Y así, es muy difícil escribir un mal libro .

Algunas de las ideas que incluye:

  • Cuando se emplea el DINERO como recompensa externa de alguna actividad, el sujeto pierde interés intrínseco por la actividad. Las recompensas pueden significar un estímulo a corto plazo -igual que un chute de cafeína-. Pero el efecto pasa… y, lo que es peor, a largo plazo puede reducir la motivación de la persona para seguir en el proyecto.

Nunca esperamos que las recompensas puedan tener efectos negativos. Y los tienen. La primera en la frente; tal y como ocurre con la felicidad: a partir de cierto nivel de ingresos (cuantificado en 60 000 € en EE. UU.) ganar más dinero apenas te hace más feliz.

Ejemplo clásico: las donaciones de sangre. Pagar por la sangre no solo es inmoral, sino también ineficiente.

Las empresas obsesionadas con las ganancias invierten menos en investigación y desarrollo. Logran cumplir sus objetivos a corto plazo, pero ponen en peligro la salud de la empresa a dos o tres años vista.

  • El clásico sistema de motivación basado en EL PALO Y LA ZANAHORIA funcionaba bien… En un contexto que ya casi no existe.

Mejorar el rendimiento, aumentar la productividad y potenciar la excelencia a través del premio a los buenos y del castigo a los malos solo funciona en tareas poco interesantes, repetitivas y que no exigen un pensamiento creativo.

Pero incluso puede promover malas conductas, crear adicciones y animar al pensamiento a corto plazo a expensas del largo plazo.

Establecer metas puede conducir a una actuación poco ética.

La mayoría de los escándalos y conductas condenables que parecen indisociables de la vida moderna tienen que ver con los atajos. Ejemplo: empresas y directivos que juegan con sus beneficios trimestrales para obtener determinados resultados o atletas que a través del dopaje esperan mejorar sus marcas.

Ejemplo clásico: establecer un cupo mínimo de multas en un cuerpo como la policía puede aumentar el número de sanciones injustas.

La grandeza y la miopía resultan incompatibles: los logros importantes requieren levantar la vista y mirar al horizonte

Ten en cuenta las gratificaciones no tangibles. Los halagos y las reacciones positivas son mucho menos corrosivos que el dinero.

Los premios son necesarios en entornos laborales, pero cuanto menos se noten, mejor. Cuando usamos las gratificaciones para motivar es cuando resultan más desmotivadoras.

  • Las claves de la motivación interna son tres: la AUTONOMÍA (el deseo de dirigirse uno mismo), el DOMINIO (llegar a dominar la disciplina por la que tenemos vocación) y la FINALIDAD (la misión, la visión y los valores).

La gratificación intrínseca suele ser la gran olvidada al abordar la motivación. A veces empleamos nuestro tiempo en actividades, incluso trabajo , sencillamente porque nos resulta placentero, porque nos gusta.

Modelos exitosos, sin gratificación extrínseca: Wikipedia, Firefox, Linux, Apache…

La motivación intrínseca basada en el placer –en concreto, en lo creativa que se siente una persona cuando trabaja en un proyecto– es el impulso más fuerte y persuasivo.

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  • Podemos dividir lo que hacemos en el trabajo en dos categorías: algorítmica y heurística. Una TAREA ALGORÍTMICA es la que consiste en seguir una serie de instrucciones en un único recorrido que lleva a una sola conclusión. Es decir, hay un algoritmo para resolverla. Ejemplo: cajero de supermercado (requieren un jefe).

En una TAREA HEURÍSTICA experimentas con posibilidades y deduces una solución nueva.

Ejemplo: diseñar una campaña de publicidad o una estrategia de comunicación (dependen más de la autogestión).

Las gratificaciones y los castigos externos –palo y zanahoria– pueden funcionar correctamente con los trabajos de tipo algorítmico, pero pueden ser devastadores para los de tipo heurístico.

Aunque a veces no nos demos cuenta, las gratificaciones pueden provocar una forma extraña de alquimia en el comportamiento: pueden transformar una tarea interesante en una carga. Pueden convertir el ocio en trabajo y mermar nuestra la motivación intrínseca.

  • Imagina que TUS EMPLEADOS NO TIENEN HORARIO. Sencillamente han de hacer su trabajo. Cómo, cuándo y dónde deciden.

Resultado: La productividad aumenta y el estrés, disminuye.

Está demostrado que en el colegio, por ejemplo, la motivación autónoma promueve una mayor comprensión conceptual, mejores notas, una mayor constancia; y en las actividades deportivas, mejor productividad, menos desgaste y niveles mayores de bienestar psicológico.

La dirección no es la solución, sino el problema. Nuestra época no requiere una dirección mejor, sino el renacimiento de la autogestión.

Qué queremos obediencia o compromiso.

  • Creatividad y autonomía. Imagina que a un genio como Picasso le hubieran dicho: «Has de pintar este tipo de cuadro. Tienes que ponerte a pintar exactamente a las nueve menos cuarto de la mañana. Debes pintar con la gente que hemos seleccionado para ti. Y has de hacerlo de esta forma». La idea resulta ridícula…

Y el resultado, te lo puedes imaginar.

  • Muchas características que antes creíamos que reflejaban el talento innato son en realidad el resultado de una práctica intensa durante al menos diez años.

El dominio del deporte, de la música, de los negocios requiere esfuerzo (difícil, doloroso, pesado, agotador) durante mucho tiempo. Y nunca se alcanza plenamente.

Ser profesional es hacer las cosas que te gusta hacer en los días en que no te apetece hacerlas, Julius Erving, exjugador profesional de baloncesto

 

¿Cuál es la diferencia entre los que son bastante buenos en lo que hacen y los que son maestros? La respuesta es tridimensional: la práctica, la práctica y la práctica, Geoff Colvin, periodista económico y autor de El talento está sobrevalorado.

El secreto está en la práctica deliberada: un trabajo altamente repetitivo, mentalmente muy exigente, tanto que a menudo resulta desagradable, pero innegablemente eficaz.

Y ahora, quizá deberíamos replantearnos como valoramos la motivación y qué aspectos son más adecuados para lograrla.

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