The conventional definition of management is getting work done through people, but real management is developing people through work, Agha Hasan Abedi
El trabajo es cada vez menos un mero medio para ganarse la vida.
Como vemos ya en las generaciones más jóvenes, ansiamos empresas en las que nos podamos ver representados, con las que compartamos determinados valores y principios, que no solo primen el beneficio económico sino la influencia social de su actividad.
[Una percepción, obvia, pese a encontrarnos en un entorno de crisis].
Queremos un propósito, un sentido, una dirección que guíen nuestra actividad profesional.
Y lo que es más importante, las empresas también deberían desearlo y favorecerlo.
Un empleado comprometido se esfuerza más y muestra una mayor predisposición para innovar.
De hecho, aspectos como la atracción y retención del talento o la productividad están directamente vinculados con un propósito corporativo compartido.
Pero tal y como ocurría con la casi ya actualmente sepultada responsabilidad social corporativa, con el compromiso tampoco sirven los atajos.
Generar expectativas y no cumplirlas es doblemente nocivo.
Porque la fortaleza, resiliencia o excelencia de una empresa vienen dadas por sus directivos empleados.
Los directivos, obviamente, tienen un papel capital, pero limitado.
Comienza por valorar, arropar, expresar gratitud… Son pequeños impactos que marcarán la diferencia en el comportamiento individual…, y en los resultados colectivos.
El que da los resultados extraordinarios [en una empresa] es la persona, no el trabajador, Manuel Tessi
Enlaces relacionados:
Help your employees find purpose—or watch them leave, McKinsey & Company
How to pursue true, genuine employee engagement, Ragan
Qué hacer y qué no hacer para favorecer el compromiso de los empleados
Motivación y compromiso del empleado, credibilidad y reputación en la empresa
Fuente de la imagen: Unsplash
